“ 京東那些得力戰(zhàn)將或核心高管，在不同階段承擔(dān)著各自的歷史使命?！?

撰文｜李歡

(相關(guān)資料圖)

編輯｜翟文婷

從柜臺到電商，從賣貨到技術(shù)服務(wù)公司，從幾名伙伴到56萬名員工。京東走過的20 年，就是半部零售商業(yè)發(fā)展史。

不同歷史時期，京東是誰這個答案不同，對手有變。不變的是創(chuàng)始人劉強(qiáng)東依然在決定這家公司的航向，也在強(qiáng)調(diào)京東的生存武器不應(yīng)該發(fā)生變化。

為了實(shí)現(xiàn)這種理想狀態(tài)，劉強(qiáng)東需要更多戰(zhàn)略執(zhí)行者。那些得力戰(zhàn)將或核心高管，在不同階段承擔(dān)著各自的歷史使命?？v觀商業(yè)史，聚光燈下的成功公司莫不如是。

但是商業(yè)環(huán)境瞬息萬變，新老交替在所難免。過去20年，每次戰(zhàn)略方向調(diào)整之時，也是組織架構(gòu)和人事變化之時。

管理大師德魯克曾說，一個機(jī)構(gòu)的運(yùn)行效率取決于它有效地組織人們?yōu)楣餐繕?biāo)奮斗的效率，以及將人們組織起來實(shí)現(xiàn)超越自我的精神。

對京東而言，這始終是正在進(jìn)行時的狀態(tài)，而不是已經(jīng)完成時。

一、20年的基礎(chǔ)性武器

劉強(qiáng)東喊出京東重回低價的口號，很多人不理解。

按照京東的定位和目標(biāo)受眾，似乎更應(yīng)該與服務(wù)、體驗(yàn)這些名詞相關(guān)聯(lián)。很多人已經(jīng)忘記，曾經(jīng)的京東也是靠低價占據(jù)用戶心智的。劉強(qiáng)東在去年年底的內(nèi)部視頻講話中提到，「低價是過去成功最重要的武器，以后也是唯一基礎(chǔ)性武器」。

2012年那場著名的8·15大戰(zhàn)，就是劉強(qiáng)東主動發(fā)起并完勝的。當(dāng)時的一個背景是，京東家電業(yè)務(wù)的增速實(shí)在太快了，每年300%的速度狂飆。實(shí)體門店的成本效率拼不過，但是他們憑借渠道優(yōu)勢，逆向施壓給品牌，從供貨源頭給京東造成壓力。大戰(zhàn)一促即發(fā)。

京東幾乎做到全網(wǎng)最低價，系統(tǒng)每30分鐘自動做一次比價，一旦有人工沒有檢索到的，系統(tǒng)自動降價。那是從賣場消費(fèi)者到線上用戶的一次關(guān)鍵轉(zhuǎn)變。很多人因?yàn)槭致龥]搶到而記恨京東，也因此記住了京東。

這場臨時戰(zhàn)役，讓京東名聲大噪，還被人叫「價格屠夫」。劉強(qiáng)東不但不惱，還挺自豪，「依我看，不如叫價格斗士」。

這份成績讓時任家電業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人閆小兵在2013年激情放言，「京東成為家電零售行業(yè)第一只是時間問題」。

作為零售商，這是京東歷史上被人記住低價的其中一個縮影，也是很強(qiáng)的心理烙印。

在很多品牌記憶中，京東更是砍價低到令人發(fā)指，談判桌上讓人崩潰，但最后還能拿回漂亮成績。比如手機(jī)。

曾經(jīng)的一個國民手機(jī)品牌，上市即定價3456元，作為早期的一款安卓手機(jī)，這是相當(dāng)高端的定價了，銷量可想而知得多差。二代新品上市，時任京東3C負(fù)責(zé)人王笑松，直接給出1888元的定價。按照這個價格，京東只能拿到10%的利潤，最后包銷了10萬臺，品牌迅速翻紅。

當(dāng)時，京東是3C、家電品牌不得不嚴(yán)重依附的渠道，因?yàn)榫〇|有可能決定一款產(chǎn)品的銷售命運(yùn)。時至今日，這種影響力還在。

辛利軍指出背后的底層邏輯，「一部iPhone，就是一個標(biāo)品，很難說誰家賣得更好，用戶感知到更多的就是價格。」

但更多時候，這種低價必須是一種能力。

京東的起點(diǎn)是一家中關(guān)村賣光盤的柜臺，再到遍布中關(guān)村電腦城的12家門店，彼時還被叫做京東多媒體，再到試水電商。在零售的這條軌道上滑行，早年作為沃爾瑪?shù)蛢r銷售的信徒，劉強(qiáng)東很早就意識到，必須通過低成本運(yùn)營獲得低價。

他曾經(jīng)撰寫分析第四次零售革命，其中提到，從百貨商店、連鎖商店、超級市場再到電子商務(wù)，零售歷史的發(fā)展一直圍繞著「成本、效率和體驗(yàn)」在做文章。所以他認(rèn)為，不管什么時候，零售的本質(zhì)沒有變，只是不斷改變「成本、效率和體驗(yàn)」的價值創(chuàng)造與價值獲取方式。

早年京東低成本運(yùn)營一個非常重要的思路是，減少貨物搬運(yùn)的次數(shù)。

中國每一件商品從走出工廠大門到送達(dá)消費(fèi)者手中，中間要搬運(yùn)5-7次，耗費(fèi)了很多成本和時間。而京東物流，追求的是減少商品的搬運(yùn)次數(shù)，他們的終極目標(biāo)是只搬運(yùn)兩次。

所以，頂住市場和投資人壓力，劉強(qiáng)東決定自建物流倉儲，本質(zhì)上是基于低成本運(yùn)營的考慮。

這個歷史時期，采銷是京東最核心的部門，也是奠定京東B2C電商行業(yè)地位的一支重要力量。之前是京東需要積極上門拓展貨源，后來更多是品牌主動找上門來。

這種集中采購，在當(dāng)時是電商的一種優(yōu)勢。當(dāng)用戶規(guī)模和訂單數(shù)量足夠龐大，就可以反向影響上游商品價格，與現(xiàn)在的團(tuán)購本質(zhì)是一樣的。只不過當(dāng)時京東承擔(dān)了其中的風(fēng)險。

現(xiàn)在京東重提低價策略，面臨的外部環(huán)境要比當(dāng)初更復(fù)雜，用戶的渠道選擇更多，對京東低成本運(yùn)營的要求更高。

辛利軍說，「京東不是一味做低價，我們講的是多快好省，在確?？旌秃玫那疤嵯?，做到足夠的省，這是一個系統(tǒng)性工程。」

京東集團(tuán)新任CEO許冉在618當(dāng)天演講時也提到，低價是一種系統(tǒng)化的綜合能力，根基是立足于供應(yīng)鏈更低的運(yùn)營成本和更高的運(yùn)營效率。

二、三個歷史關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)

相比同時期創(chuàng)業(yè)公司，京東兼具零售和互聯(lián)網(wǎng)雙重基因，所以在過去20年里，這家公司始終在尋求業(yè)務(wù)與組織最佳耦合的狀態(tài)。

互聯(lián)網(wǎng)追求流量，輕資產(chǎn)運(yùn)營，規(guī)模最大化；零售卻跟重資產(chǎn)、基礎(chǔ)設(shè)施等名字強(qiáng)相關(guān)。歷史上，京東為更好地融合二者基因，對人事與組織架構(gòu)做出過多次調(diào)整變動。

最早的一次是2013年，京東成立十年，也是公司上市前一年。那次調(diào)整為現(xiàn)在京東集團(tuán)的格局奠定基礎(chǔ)。

當(dāng)時是個特殊時間點(diǎn)，團(tuán)隊規(guī)模逼近10萬，彼時京東金融在京東商城旗下，不同業(yè)務(wù)之間的關(guān)系，組織架構(gòu)等問題，此前沒有明確過。這是一個關(guān)于組織體系如何運(yùn)轉(zhuǎn)的命題，劉強(qiáng)東覺得自己需要更長時間去思考。

這也是他第一次嘗試放權(quán)，也是京東商城第一次設(shè)置CEO, 沈皓瑜是第一任負(fù)責(zé)人。

那次戰(zhàn)略調(diào)整的最大成果是，以集團(tuán)和子公司的形式運(yùn)作。這也是京東較早就確定了業(yè)務(wù)分拆上市的思路，最先獨(dú)立的子公司是京東金融（現(xiàn)在的京東數(shù)科），之后是京東物流、京東健康、京東工業(yè)等。十年時間，京東共有三家公司上市，京東工業(yè)也在前不久遞交上市招股書。

這段時期，也是劉強(qiáng)東嘗試引進(jìn)外部人才，專業(yè)化運(yùn)作公司的開始。一個細(xì)節(jié)是，2015年中京東開始設(shè)置事業(yè)部制，3C、家電、服飾、消費(fèi)品等垂直領(lǐng)域分別設(shè)置「部長」負(fù)責(zé)人。

這也是多維度拓寬企業(yè)容量的一個關(guān)鍵時期。比如，對電商品類的橫向拓展，對下沉市場和跨境業(yè)務(wù)的重視，對到家新業(yè)務(wù)的試水，對金融、物流的進(jìn)一步探索。用辛利軍的話說，京東幾乎沒錯過什么。

種種跡象都說明，這家公司在逐漸變得多元龐大，對更靈活和更有效的公司治理需求更強(qiáng)烈。

2016年是個關(guān)鍵時點(diǎn)。京東上市后遭遇的一個瓶頸期，主營業(yè)務(wù)增速放緩，營收增速首次跌破50％，新業(yè)務(wù)全面虧損，股價幾近「腰斬」。資本市場對京東還有一個質(zhì)疑，什么時候盈利？

業(yè)績下滑、組織效率和戰(zhàn)斗力雙降，放權(quán)三年后，劉強(qiáng)東重回一線。當(dāng)年他接受媒體采訪說道，之后可能很長一段時間都不會設(shè)置商城CEO，直到一年后徐雷重新接任了這個職位，彼時是輪值CEO。京東商城改為京東零售集團(tuán)之后，辛利軍是最新的負(fù)責(zé)人。

劉強(qiáng)東的這次回歸主要是重新激活京東戰(zhàn)斗力，把公司重新拉回增長軌道。至于盈利問題，他幾次回應(yīng)時提到，「我們的現(xiàn)金流一直很健康，每年都是正的。作為正常運(yùn)營的企業(yè)來講，現(xiàn)金流比凈利潤重要得多。」

2018年，京東開始合并事業(yè)部，設(shè)置事業(yè)群，是管理從分散到集中的過程。本質(zhì)是今年自營和POP關(guān)系改革的起點(diǎn)，也是在回答和印證京東到底是怎樣一家公司。

2019年，眾所周知的原因，京東又一次面臨大考。也正是這個原因，京東公司治理進(jìn)入一個新階段。

零售、數(shù)科和物流作為核心業(yè)務(wù)，一度處于三駕馬車的狀態(tài)。這段時期，也是部長們退后，京東重新梳理前端客戶體驗(yàn)和后端供應(yīng)鏈關(guān)系的一個歷史節(jié)點(diǎn)，是自營和POP平權(quán)改革的前提。

最重要的是，以供應(yīng)鏈為主的核心技術(shù)服務(wù)公司定位，幫助京東在資本市場收獲認(rèn)可，達(dá)到歷史新高。徐雷帶領(lǐng)京東走出低谷。

對京東而言，2020年是大豐收的一年，這年，京東物流成功走向資本市場，劉強(qiáng)東親自栽培的管培生余睿接替王振輝出任CEO；京東集團(tuán)二次赴港上市成功，市值突破千億美元。京東健康也赴港上市成功，當(dāng)時帶領(lǐng)京東健康上市的正是辛利軍，現(xiàn)在他的身份是京東零售CEO。

值得一提的是，不論是京東物流、科技，還是健康、產(chǎn)發(fā)、工業(yè)，實(shí)際都是圍繞「供應(yīng)鏈」展開的業(yè)務(wù)，提供的是從企業(yè)設(shè)計研發(fā)到最終交付的全環(huán)節(jié)服務(wù)。

辛利軍前不久也提到，未來十年，「除非核心戰(zhàn)略定位發(fā)生變化，我們?nèi)匀皇且怨?yīng)鏈為主的核心技術(shù)服務(wù)公司?！?

三、執(zhí)旗人

作為公司創(chuàng)始人，劉強(qiáng)東始終負(fù)責(zé)京東這艘巨輪的航向，所以內(nèi)外都有感知和預(yù)期，他從未離開。

近幾年，他在兩個關(guān)鍵時間點(diǎn)對京東人事與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略給出明確方向。

一次是2019年初的內(nèi)部講話，當(dāng)時劉強(qiáng)東內(nèi)部批評增長乏力、士氣低落，公司幾十萬人對業(yè)務(wù)去往何處沒有共識。年底，京東啟動高管末位淘汰，核心高管輪崗計劃。

當(dāng)時劉強(qiáng)東站出來，是為公司達(dá)成統(tǒng)一共識的意識建設(shè)，從后續(xù)京東業(yè)績增長能看出效果。

第二次就是2022年底的內(nèi)部講話，批評的重點(diǎn)是零售業(yè)務(wù)偏離了公司經(jīng)營戰(zhàn)略的核心——成本、效率和體驗(yàn)。這是他對零售業(yè)務(wù)理解的底層邏輯。也正是這次會議，京東重提低價策略?！笇τ诹闶凵虂碚f，低價是 1，品質(zhì)和服務(wù)是兩個 0，失去了低價優(yōu)勢，其它一切所謂的競爭優(yōu)勢都會歸零?！?

面對直播電商狂飆，新渠道的增長，這也是京東零售在向內(nèi)尋找增長的核心動力是什么。

如果梳理不同歷史時期，京東零售增長的動力不盡相同。

B2C電商時期，京東踩中向線下存量和線上增量同步要增長的黃金時間。那時候，京東憑借的核心優(yōu)勢是，海量規(guī)模采購和正品優(yōu)勢。這段時間，采銷體系人才的貢獻(xiàn)無疑最大。

電商趨于成熟期，因?yàn)樘嵩绮季謧}儲物流基礎(chǔ)設(shè)施，211及時配送，商品供給拓寬，消費(fèi)升級浪潮中，京東也是受益者。這段時期也是京東從單純追求數(shù)字，到追求有質(zhì)量增長；從單純以貨為中心，到以客戶為中心的關(guān)鍵時期。這是徐雷擔(dān)任CEO時期的貢獻(xiàn)。

許冉接棒后，京東再次將低價視作增長的重要杠桿，同時兼顧服務(wù)和品質(zhì)，所以落在許冉肩上的責(zé)任更重。

這位CFO出身的京東集團(tuán)新任CEO，在過去幾年曾帶領(lǐng)團(tuán)隊完成達(dá)達(dá)、德邦、中國物流地產(chǎn)等上市公司的并購，以及京東科技的業(yè)務(wù)重組；她還推動了京東集團(tuán)在港交所的二次上市、京東健康、京東物流的分拆上市，以及京東工業(yè)、京東產(chǎn)發(fā)的一級市場融資等交易?，F(xiàn)在擺在她面前的是新問題。

辛利軍在接受采訪時提到，市場的競爭此起彼伏，誰也不可能永遠(yuǎn)是王者，都會有階段性波動。他還說，戰(zhàn)略方向是確定的，但戰(zhàn)略執(zhí)行幾乎每個月甚至每個星期都有細(xì)節(jié)性調(diào)整，這是常態(tài)。

加入京東超過十年的辛利軍，可能是迄今為止輪崗最多的高管。他最早在京東負(fù)責(zé)POP平臺，之后歷任服飾、家居等事業(yè)部負(fù)責(zé)人，京東健康也是他一手打造的。

在京東零售改善商家規(guī)則、流量分發(fā)機(jī)制、優(yōu)惠機(jī)制、采銷機(jī)制的當(dāng)下，辛利軍可能是對零售業(yè)務(wù)最熟悉的那個人。前提是，「劉總給了我一個平臺和舞臺」。

2023年注定是特殊的一年?；ヂ?lián)網(wǎng)發(fā)展20多年后，核心公司的創(chuàng)始團(tuán)隊依然在發(fā)揮重要影響力，可預(yù)期的未來，這種影響力依然存在。

對于20歲的京東而言，在前方執(zhí)旗、負(fù)責(zé)制定路線的人，就是影響力的存在。56萬人的前進(jìn)方向維系在他一個人身上。

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